Железнодорожная драма: есть ли свет в конце тоннеля?

Эксперты логистической отрасли бьют тревогу и сходятся во мнении, что в силу особенностей проведенного реформирования железных дорог и дезинтеграции отрасли создалась опасная ситуация, когда ряд участников перевозочного процесса не только не заинтересован в повышении операционной эффективности, а получает различные бонусы за счет ухудшения ситуации. Таким образом, в связи с усилением деградации транспортно-логистической системы, практически ее коллапсом, экономика страны находится в опасности, и требуются срочные меры для исправления ситуации. Более того, эта негативная тенденция в логистике не только снижает экономическую эффективность производственно-хозяйственной деятельности многих отраслей экономики страны в целом, но и разрушает их инвестиционную привлекательность. При этом область инвестиционных решений насущных транспортно-логистических проблем резко сужается из-за нарастания дефицита бюджетных ресурсов.

В связи с резким снижением производительности логистических активов возник искусственный дефицит подвижного состава. Несмотря на то, что вагоностроительные заводы работают в три смены, продолжает ухудшаться оборачиваемость вагонов. Грузы уходят с железной дороги, перегружая и без того напряженное автомобильное движение. Снижается пропускная способность транспортной инфраструктуры, растет не всегда обоснованная потребность в инвестициях.

По оценкам АО «Цифровая логистика», избыточные совокупные издержки на грузовые перевозки составляют 750 млрд руб. в год. По мнению целого ряда экспертов, эта оценка весьма консервативна: реальные цифры как минимум в два раза выше. Основные причины на виду: это многочисленные тромбы в транспортных сетях, пробки на автомобильных магистралях, низкая оборачиваемость товарно-материальных ресурсов, неудовлетворительная производительность и сверхнормативные простои транспортных средств и других логистических активов, избыточное резервирование складских мощностей и подвижного состава, потребности в создании излишних запасов, искусственное дробление перевозочного процесса и рост транзакционных издержек.

Проблемы, возникающие в железнодорожной отрасли, крайне негативно отражаются и на различных отраслях, в частности на энергетическом секторе экономики:

• периодически возникает/усиливается дефицит топлива в различных отраслях экономики за счет существенного замедления оборачиваемости цистерн для его перевозки;
• компаниям, работающим в данном секторе (трейдеры, сети АЗС/АГЗС), приходится резко увеличивать объем привлечения оборотных средств (и это в условиях высокой ставки рефинансирования ЦБ РФ);
• скопления пожароопасных/взрывоопасных грузов в различных местах отстоя на сети РЖД из-за возникающих тромбов вызывает рост рисков актов незаконного воздействия, периодически происходящих в связи с СВО, а возможности РЖД по предотвращению подобных «динамических» проблем далеко не безграничны.

Представленную позитивную динамику уровня цифровой зрелости железнодорожной корпорации можно было бы оценить как комичную

В целом целый ряд негативных глобальных экономических событий: пандемия, экономический кризис, санкционная война и расширение военных действий – привели к кардинальным изменениям в области глобальной и внутренней логистики. Это и разрывы традиционных цепочек поставок; и дефицит флота и морских контейнеров; и тромбы на сети РЖД и в мультимодальных транспортных узлах; и целый ряд проблем, негативно влияющих на экономику страны. Неординарная текущая ситуация требует нестандартных и вдумчивых решений, позволяющих преодолеть логистические барьеры максимально быстро и с минимальными экономическими потерями.

Необходимо отметить, что логистика РФ и до возникновения всех этих глобальных проблем чувствовала себя неудовлетворительно. Источники проблем железнодорожной отрасли лежат в области крайне неудачного реформирования монополии с привлечением западных консультантов и целого ряда последующих организационных изменений, связанных с неправильным вектором, заданным реформаторами.

Основная ошибка – нарушение теоретических основ теории управления: фрагментарность вместо целостного подхода. Попытки решить все проблемы отрасли на уровне одного ее элемента, сети РЖД, обречены на постоянное ухудшение и деградацию системы, что мы и наблюдаем на протяжении десятков лет. Сегодня эта эволюционная деградация вошла в турбулентную фазу в связи с негативными внешними воздействиями.

Позиция железнодорожников очень проста: в 1988 году мы осуществляли аналогичную, как и в 2023 году, транспортную работу подвижным составом в количестве одного миллиона единиц, сегодня не справляемся с 1,3 млн вагонов (см. рис. 1). Все это произошло по причине создания института частных операторов и потери централизованной системы оптимального управления вагонным парком.

И действительно, даже до вхождения в зону турбулентности (с 2020 г. – по настоящее время) мы видим серьезные негативные изменения:

• средний пробег порожнего вагона увеличился с 400 км в 1989 году до 1200 км в 2017 году;
• простой порожнего вагона увеличился с 5,4 часов в 1989 году до 10,3 часов в 2017 году

В последующие годы продолжалась негативная динамика различных показателей операционной эффективности относительно и так крайне низких результатов 2018 года (сравнение 2023 года к 2018 году):

• оборот вагона увеличился на 21%;
• простой порожнего вагона на технической станции вырос на 48%;
• производительность вагона упала на 7%;
• участковая скорость снизилась на 13%.

При этом необходимо отметить, что это данные по всему парку подвижного состава, анализ по универсальному парку дал бы еще более отрицательную картину. Надо добавить, что железнодорожная монополия за последние годы превратилась в крайне закрытую организацию, и к цифрам, которые ею выдаются, доверие экспертного сообщества невелико.

Снижение операционной эффективности приводит к росту искусственного дефицита вагонов. Оценка ОАО «РЖД» по избыточному парку – 195 тыс. единиц. Ряд экспертов считает, что формирование системы эффективного и целостного управления железнодорожной отраслью должно снизить потребность в подвижном составе на 300 000 единиц минимум.

Правда, несмотря на весь ужас сложившейся в транспортно-логистической сфере ситуации находятся эксперты, которые утверждают, что в целом для экономики нынешнее положение имеет и положительные моменты (см. бокс. 1). Подобные «перлы» мы не комментируем.

Одновременно вызывает крайнее удивление представленная телеграм-каналом «Цифровой транспорт» информация об оценке цифровой зрелости, проведенной в ОАО «РЖД» (см. бокс. 2). Представленную позитивную динамику уровня цифровой зрелости железнодорожной корпорации можно было бы оценить как комичную, потому как получается, что связь операционной эффективности и цифровой зрелости обратно пропорциональна, но ужасающая реальность в сфере ж/д перевозок не позволяет шутить на эту тему. Начиная еще с советских времен железнодорожная отрасль всегда была лидером в области использования математических алгоритмов и информационных систем. И этому есть очень простое объяснение: у нашей страны практически самая высокая грузонапряженность железнодорожной инфраструктуры, и без серьезных оптимизационных алгоритмов и продвинутых информационных систем монополия просто не смогла бы справиться со своей работой. Хочется сказать: «Вот, и совершенствуйте созданные вашими предшественниками системы управления и не используйте трендовые темы для рекламы своей деятельности!» Необходимо сосредоточиться на серьезных проблемах и заниматься именно их решением. Хотя, если быть предельно честными, у ОАО «РЖД» и нет возможности решать эти проблемы, в первую очередь потому что она не обладает необходимым парком вагонов, во вторую – так как ж/д монополия является всего лишь частью железнодорожной отрасли, в которой есть еще подъездные пути необщего пользования (ПНП), принадлежащие промышленным и торговым предприятиям, различным терминалам и портам. И эти ПНП соразмерны с сетью РЖД практически по всем параметрам (численность работников, количество локомотивов, протяженность путей). Более того, от операционной эффективности работы этих ПНП во многом также зависит и общая операционная эффективность отрасли. То есть согласно словам, которые приписываются А. Эйнштейну, проблема не решается на том уровне, на котором она возникла.

Интересно еще отразить одну «замечательную» новацию, случившуюся в 2005 году в момент дебюта ж/д реформы: это рождение нового показателя, который считает транспортную работу в режиме «брутто» (вместе с весом тары/вагона). На рисунке 1 он называется «грузооборот всего», и кривая, отражающая его динамику, стартует с 2005 года. Этот удивительный для большинства транспортных экспертов показатель позволил в 2011 или в 2012 году одному из вице-президентов монополии публично рассказать, что ОАО «РЖД» догнали и перегнали СССР по грузообороту в тонно-километрах. Подумалось, что, возможно, данный индикатор и был создан для подобных рапортов, но в реальности данная метрика еще и демонстрирует существенное увеличение порожнего пробега относительно груженого (24%), то есть подтверждает резкое ухудшение операционной эффективности.

Справедливости ради надо сказать, что Министерство путей сообщения, а затем и ОАО «РЖД» активно сопротивлялись реформаторам, однако политического веса для недопущения одной из самых неэффективных в мире реформ в области железных дорог у них не хватило.

Основным аргументом реформаторов был дефицит государственных средств для пополнения нехватки вагонов, которая действительно наблюдалась в то время. Однако в результате реформы мы имеем по-прежнему дефицит подвижного состава при его откровенном и парадоксальном избытке.

Ситуация развивается в сторону коллапса транспортной системы и, выражаясь языком физиологов, устойчиво патологична. Существенная часть участников транспортного процесса, в первую очередь операторы подвижного состава и стоящие за ними банки и лизинговые компании, экономически заинтересованы в сохранении статус-кво. Данное положение было создано очень «изящным» изменением подхода к формированию тарифов на перевозку грузов. Согласно Прейскуранту 10- 01 на перевозку грузов железнодорожным транспортом, до момента реформирования тариф состоял из двух составляющих (инфраструктурной и вагонной) и зависел от расстояния. После продажи вагонного парка операторам вагонная составляющая стала формироваться исходя из суточной арендной ставки, то есть в этой части стоимости услуг перевозки произошла революционная подмена расстояния на время. В результате интерес операторов к операционной эффективности использования вагонов испарился, как утренний туман. Получается такой парадокс: «Чем большим количеством вагонов я перевезу некоторый объем груза, тем больше я заработаю».

Операторы в подтверждение более высокой эффективности частного операторского бизнеса в сравнении с работой государственной ж/д монополии приводят сравнительный график, отражающий динамику роста тарифов РЖД и ставок аренды полувагонов (см. рис. 2). Посмотрите, говорят они, за то время, как тарифы РЖД выросли на 351%, арендная ставка на полувагоны увеличилась всего на 235%.

Однако ставку аренды необходимо корректировать в соответствии с динамикой изменения количества вагонов и динамикой объемов перевезенного груза за аналогичный период. В результате корректировки выясняется, что приведенная ставка выросла на 387,8%, то есть заметно обогнала рост тарифов РЖД.

Таким образом, очевидно, что в случае сохранения железнодорожной монополии в ее изначальном состоянии совокупные государственные затраты были бы ниже, операционная эффективность ОАО «РЖД», безусловно, выше, а негативное влияние на прочие отрасли экономики существенно меньше.

Мы не идеализируем железнодорожную монополию, но абсолютно уверены, что реформы должны были проходить совершенно по другому сценарию, направленному в первую очередь на повышение эффективности работы отрасли в целом.

В завершение разговора об операторском бизнесе приведем график динамики финансовых показателей крупнейших операторов (см. рис. 4).

Суммарная чистая прибыль восемнадцати ведущих операторов грузовых вагонов на сети «РЖД» в 2022 году составила 226,2 млрд руб., что в 2,3 раза больше, чем в 2021.

Преодоление вышеизложенных проблем в большей степени лежит не в сфере наращивания транспортно-логистических активов, а в области низкозатратных подходов, связанных с интеллектуальными решениями, основой которых являются организационные усилия и создание цифровой платформы с элементами искусственного интеллекта для оперативного взаимодействия перевозчиков, грузовладельцев, транспортных сетей и узлов. Совместное планирование всех участников управления товарно-материальным потоком во всех временных горизонтах, их оперативное взаимодействие в режиме реального времени на основе современных информационных решений возможно только при создании систем логистической координации (СЛК) [1].

Организационная основа подобных систем – соглашение со специально создаваемым для этих целей органом логистической координации (ОЛК), который предоставляет всем участникам логистической координации общую информационную платформу и необходимые регламенты для взаимодействия сторон. Это должна быть плоская двухуровневая организационная система. На первом уровне осуществляется координация товарно-материальных потоков в транспортных узлах или кластерах (железнодорожных или мультимодальных). Второй уровень координации осуществляет взаимодействие транспортных узлов (кластеров) между собой. ОЛК – это равноудаленный от всех участников процесса субъект управления, позволяющий наиболее объективно и эффективно координировать процессы планирования и управления товарными потоками.

Попытки ОАО «РЖД» стать логистическим координатором результатов ожидаемо не принесли, как с теоретической, так и с практической точки зрения: не может быть координатором системы один из ее элементов; порядковый рост количества брошенных поездов в сравнении с 2021 годом, рост в 2,4 раза этого показателя в 2023 году относительно 2022 года при 9% непринятых к перевозке грузов (в 2023г.) наглядно демонстрирует верность основ теории управления [2].

В российских условиях создание эффективного координатора возможно только с прямым участием государства [3], что подтвердил успешный опыт работы АНО «Транспортная Дирекция Олимпийских игр» в г. Сочи, созданной для сопровождения строительства олимпийских объектов. Для функционирования работы Координатора было выпущено специальное Постановление №792 от 05.10.10.

Значимость создания СЛК трудно переоценить. И зарубежный, и отечественный опыт говорит о высоком потенциале повышения эффективности работы логистической инфраструктуры и транспортно-логистических операторов за счет создания СЛК. При этом необходимо отметить абсолютно свежий американский (США) опыт: в 2024 году стартовала цифровая координационная платформа FLOW, которая работает как равноудаленный координатор для всех участников логистического процесса, включая инвесторов в логистические активы (см. рис. 5).

Только равноудаленный ОЛК с участием государства (в качестве третейского судьи) может оперативно развернуть негативный вектор развития ситуации в транспортно-логистическом сегменте страны в позитивном направлении.

Для этого необходимо:

• создать правильную систему целеполагания для повышения отраслевой операционной эффективности у всех участников перевозочного процесса («РЖД», грузовладельцы, операторы, порты и терминалы и пр.);
• сформировать в рамках ОЛК прозрачную систему измерения всех ключевых показателей деятельности (оборачиваемость, скорость, уровень маршрутизации в груженом/порожнем состоянии, точность планирования, процент отклоненных/перенесенных заявок, производительность вагонов/локомотивов и пр.) во всех элементах технологического процесса перевозки и у всех его участников;
• сформировать систему мотивации участников перевозочного процесса в рамках тарифного коридора за счет тарифных скидок/надбавок, функционально увязанных с ключевыми показателями.

Простые решения типа национализации и возвращения в исходное состояние могут просто разрушить систему перевозок окончательно. Невозможно провернуть фарш в обратном направлении. Требуются взвешенные, продуманные и аккуратные решения. Из области той же физиологии хорошо известно, что выход из устойчивых патологических ситуаций всегда связан с обострением процесса. Поэтому только осторожные скоординированные действия могут принести позитивный результат без разрушения системы.

Логистическая координация дает целый ряд мультипликативных эффектов: повышение качества планирования и управления производством и продажами в промышленных корпорациях; оптимизация инвестиционных затрат на развитие и поддержание транспортно-логистической инфраструктуры; повышение эффективности и оперативности в процессах ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций и в решении транспортно-логистических задач в военное время. С точки зрения выполнения мобилизационных заданий/предписаний ситуация может быть вообще изменена кардинальным образом.

Создание полномасштабной федеральной СЛК в России позволит поэтапно сократить долю логистических затрат ВВП примерно на 1-2%, а значит, даст в перспективе суммарную экономию для всех участников логистического процесса около 1,5-3,0 трлн руб. ежегодно (что частично подтверждается весьма консервативной оценкой АО «Цифровая логистика), не считая сопутствующих эффектов в других отраслях промышленности. СЛК также является ядром для формирования косвенных эффектов от увеличения горизонта планирования грузопотоков, использования инфраструктуры, тяговых мощностей, перевозочных средств. При этом затраты на ее создание лежат в диапазоне 2,5-3 млрд руб., а затраты на создание, эксплуатацию и развитие могут легко компенсироваться разовыми и абонентскими платежами участников.

Создание полномасштабной федеральной СЛК в России позволит поэтапно сократить долю логистических затрат ВВП примерно на 1-2%, а значит, даст в перспективе суммарную экономию для всех участников логистического процесса около 0,75-1,5 трлн руб. ежегодно

Ситуация в транспортно-логистической отрасли (особенно на железных дорогах страны) крайне напряженная и требует срочных и кардинальных изменений. «Кровеносная система» страны находится в устойчивом патологическом состоянии с периодическим возникновением «микроинфарктов» и «микроинсультов» в самых разных своих сегментах, и из этого состояния ее надо оперативно выводить. В 1917 году большевики, создав фрагментарно управляемый хаос на железной дороге, сменили правящий слой. Очень бы не хотелось, чтобы неуправляемый хаос в отрасли стал причиной такого рода потрясений.

Врез 1
Бокс 1. Об увеличении оборота вагона

По оценкам экспертов, при росте показателя на одни сутки образуется потребность в 51 тыс. дополнительных вагонах для перевозки того же объема грузов. На их покупку придется потратить 255 млрд рублей. Еще 52 млрд рублей – годовая стоимость аренды.

В прошлом году оборот вагона вырос на 3,9%, или на 0,7 суток, до 18,75 суток. При этом время непосредственно в движении не изменилось – 3,16 суток. Весь рост пришелся на другие компоненты оборота: время под грузовыми операциями и пр.

В РЖД с себя ответственность снимают – во всем виновато удлинение маршрутов, а также простои, не зависящие от монополии. Кроме того, темпы поступления нового парка опережают выбытие старых вагонов, что дополнительно перегружает ж/д сеть.

Эксперты отмечают, что хотя замедление оборота вагона говорит о снижении эффективности работы сети и в конечном счете грузоотправителям приходится за это платить (в т.ч. снижением экспорта), для экономики в целом есть свои плюсы.

Вагоностроители получают больше заказов на подвижной состав. Лизинговые компании его приобретают, кредитуясь в банках. Железнодорожные операторы получают больше доходов. И все они платят налоги.

Врез 2
Бокс 2. В RZD.Digital провели оценку уровня цифровой зрелости компании

В 2019 году начался анализ показателя цифровой зрелости РЖД, который в последующие пять лет вырос на 45%. Компания подвела итоги 2023 года и установила; что показатель достиг четырёх по пятибалльной шкале. Это свидетельствует о значительном прогрессе в цифровой трансформации.

Изменение уровня цифровой зрелости РЖД со временем выглядит следующим образом:

2019 – 2,76
2020 – 3,58
2021 – 3,94
2022 – 3,95
2023 – 4

Согласно прогнозам РЖД, в период 2024- 2026 гг. уровень цифровой зрелости компании будет продолжать расти и достигнет отметки 4,05, 4,1 и 4,5 соответственно. Эта динамика включает в себя целевые показатели, установленные в Стратегии цифровой трансформации компании.

Анкета, которая используется, для оценки уровня цифровой зрелости, включает в себя девять направлений, основанных на мнениях руководителей и специалистов. Вопросы охватывают такие темы, как цифровая стратегия и ее реализация, управление клиентским опытом, использование данных, цифровые каналы и экосистема, бизнес-модель, IТ -инфраструктура и инструменты, цифровые решения, кадры и цифровая культура, а также модель управления Цифровой трансформацией. Респонденты в анкете должны дать как количественные, так и качественные ответы, чтобы подробно описать свои мысли.

Методология включает в себя пять ступеней: цифровой эмбрион, цифровой новичок, средний, продвинутый и цифровой лидер.

Показатель РЖД в 2023 году достиг отметки 4, что на данном этапе компания хорошо осознает конкурентные преимущества цифровиэации и широко внедряет цифровые технологии, но все еще существуют области, которые не были охвачены. РЖД стремится достичь показателя 5 – наивысшего уровня цифровизации.

1. Эскин В.Н. «Логистическая координация: области применения, организационная архитектура и экономическая эффективность» // Логистика, 2015, №№ 8, 9.
2. Эскин В.Н. «Повышение эффективности функционирования железнодорожной отрасли РФ» // Логистика, 2016, №4.
3. Эскин В.Н. «Система логистической координации: государственное регулирование взаимодействия на общей инфраструктуре хозяйствующих субъектов с целью повышения их эффективности и адаптивности» // Логистика, 2020, №6.