Максим Барский:«Сибантрацит» как пример эффективной реорганизации
«Сибантрацит». История предприятия
Официальный отчет добычи антрацита в Новосибирской области идет с 1975 года — от начала его разработки открытым способом. В шахтах его добывали еще в период Великой Отечественной войны (антрацитом заменяли кокс на предприятиях, эвакуированных в глубокий тыл из западных областей СССР). После войны местные шахты интегрировали в единую структуру — шахтоуправление «Листвянское». Само месторождение долгое время считалось неперспективным и масштабно не разрабатывалось. Открытая добыча сделала производство рентабельным, но объемы производства не росли.
В 1993 году советский актив был преобразован в АООТ «Сибирский Антрацит» (впоследствии — АО «Сибирский Антрацит»).
До середины 2000-х добываемый уголь поставлялся по большей части на Новосибирский электрозавод (возведен в 1960-е). При этом в 2000-м было добыто всего чуть менее 0,5 млн тонн.
Для сравнения: в 2019-м при Максиме Барском «Сибантрацит» (в расширенном составе) произвел 24 млн тонн продукции. 14 млн тонн из общего объема пришлось на антрацит.
«Сибантрацит» было решено преобразовать. В 2006 году компания под этим названием стала наращивать объемы добычи и диверсифицировать сбыт.
В 2010-м добычу организовали в другом сибирском регионе — Кемеровской области.
В 2016-м заработал «Разрез Восточный» в Новосибирской области.
«Сибантрацит» абсолютно большую часть продукции отправлял на экспорт. Иностранные потребители довольно быстро оценили выгодные условия закупок российского антрацита (эффективность сырья, удобная логистика, конечная стоимость). Тем не менее структура компании была далека от идеальной. Ее активы конкурировали между собой. Собственник решил преобразовать компанию в холдинг «Сибантрацит». Максим Барский был приглашен для реализации этой задачи. Он занял пост гендиректора.
Стоит отметить, что разрозненность активов в одной компании, некоторая несогласованность действий — относительно частое явление в России в тот период. Максим Геннадьевич Барский имел опыт работы с подобной структурой бизнеса.
Максим Барский: «Сибантрацит» был преобразован в несколько этапов
Барский Максим Геннадьевич вошел в состав топ-менеджмента угольной компании в 2018 году. Первым делом он провел централизацию активов. Была организована единая торговая деятельность. «Сибантрацит» стал вертикально-интегрированным холдингом. Его руководство решило обойтись без посредников при продаже продукции. Представители холдинга посетили ряд крупных металлургических предприятий мира, заключив прямые контракты на поставки. Этот ход положительно сказался на имидже и инвестпривлекательности. Крупные банки обеспечили финансовую основу сделок.
Был проведен еще один маневр. «Сибантрацит» добывал уголь марки «Т», предназначенный для металлургических заводов, на Кийзасском разрезе. При этом 90% от добычи продавалась конкуренту — Carbo One Ltd. Эта компания смешивала приобретенный уголь с собственным и реализовывала полученный продукт под своим брендом. Максим Барский устранил эту невыгодную схему, отказавшись взаимодействовать с прямым конкурентом. В первое время продажи «Сибантрацита» упали. В холдинге стали смешивать марку «Т» с антрацитом, получив новый вид высокоэффективного угля. Эта марка имела большой успех. Благодаря Максиму Барскому «Сибантрацит» серьезно потеснил конкурентов на рынке Китая, а также выдавил Carbo One Ltd из Индии.
Максим Барский, экс-глава «Сибантрацит»
Важным фактором успеха стало налаживание логистики. Барский Максим обратил внимание на возрастающие возможности по перевалке грузов портов в Усть-Луге (Финский залив) и Тамани (Черное море). Через них шли поставки индийским и китайским партнерам. Впоследствии специализированное китайское издание признало «Сибантарцит» одним из лучших поставщиков.
«Сибантрацит» как пример для отрасли
Барский Максим отмечал, что децентрализация и привлечение аутсорса в промышленных масштабах было характерным явлением для многих российских угледобывающих компаний. Зачастую из-за этого способа ведения бизнеса снижался контроль, а порой и результаты работы. Не был исключением и «Сибантрацит». Максим Барский решил изменить такой подход.
Взрывные работы, транспортировка, хранение, мероприятия экологического характера — этими и другими аспектами деятельности горнодобывающих предприятий занимались нанятые подрядчики. При их подборе ориентировались на цену реализации вагона с углем в порту отгрузки. В итоге добывался в первую очередь самый лучший уголь. Экологические и экономические последствия исполнителей не волновали.
Максим Геннадьевич Барский поручил разбить все технологические процессы на этапы. При этом управлением ими стала заниматься сама компания, а не контрагенты. В результате таких мер, предложенных Максимом Барским, себестоимость производства антрацита снизилась на 50%. Соответственно, выросла маржа при реализации продукции.
Многие на рынке заметили такой эффект и стали копировать управленческие шаги, принятые Максимом Барским. Реорганизация Группы была признанной почти эталонной в отрасли. Рост доходов ее участников приводил к повышению отчислений в бюджеты разных уровней.
Барский Максим Геннадьевич покинул пост генерального директора добывающего холдинга в 2020 году.
